Medición de objetivos en Pymes _ Sistema de indicadores
(Artículo escrito por: S. Boix)
1. Introducción
El presente artículo está dirigido a PYMES que se encuentran en proceso de implantación de sistemas de medición, análisis y mejora.
Para ello se van a utilizar conceptos basados en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), herramienta que permite traducir la estrategia de una organización en objetivos relacionados, medidos por los correspondientes indicadores y ligados a unos planes de acción.
Este artículo pretende aportar ideas prácticas a quienes se enfrentan a la difícil tarea de establecer indicadores útiles y coherentes con la estrategia de la organización y sus objetivos.
2. Estrategia, objetivos e indicadores
Cuanta mayor claridad estratégica posea una organización (en lo referente al conocimiento de sus clientes, mercados, entorno, productos, ...) sus objetivos contarán con un mayor nivel de definición y, en consecuencia, el diseño de un sistema de indicadores resultará más sencillo.
La metodología propuesta para el diseño de un sistema de indicadores debe considerar los siguientes pasos:
2.1. Definición de la misión, visión y valores de la organización:
Toda organización, independientemente de su tamaño, tiene un propósito (misión), una visión y unos valores le son propios, si bien estos conceptos pueden no estar claramente explicitados en la práctica o estar mal explicitados.
Es menester que la alta dirección y el primer nivel directivo de la organización, verifique su adecuación a la realidad de la misma. Su determinación nos servirá como punto de partida para el desarrollo de los objetivos estratégicos, los cuales deben ser siempre coherentes con la misión, visión y valores de la organización.
2.2. Definición del mapa estratégico de la organización:
Tras determinar la misión, visión y valores se debe definir el mapa estratégico o conjunto de objetivos estratégicos de la organización relacionados entre sí. Para ello es necesario definir.
a) Los factores clave del negocio:
No deben confundirse los objetivos estratégicos con los factores clave del negocio o características medibles, directa o indirectamente, que se consideran determinantes para el éxito o el fracaso de la organización a largo plazo y que constituyen la diferencia respecto a los competidores.
Existen muchas clasificaciones de los factores clave del negocio, si bien debe distinguirse esencialmente entre:
- Factores clave internos: Dependen de las decisiones tomadas por las funciones con responsabilidad en la organización.
- Factores clave externos: Derivan del entorno en el que se encuentra la organización y no dependen de las decisiones tomadas por sus directivos.
Determinar cuales son los factores clave del negocio nos servirá como referencia para definir los objetivos estratégicos de la organización.
b) Los objetivos estratégicos:
Los objetivos deben enunciarse siempre de manera medible y cuantificable y deben considerar los factores clave del negocio.
Los mapas estratégicos suelen agrupar los objetivos en cuatro perspectivas (si bien esta clasificación puede ampliarse o reducirse a criterio de la organización), recogiendo las relaciones causa-efecto entre las perspectivas y dentro de ellas.
Quiero resaltar que las relaciones causa-efecto se refieren a relaciones entre los objetivos.
Las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente son:
- Perspectiva económica: Objetivos y relaciones causales referentes al cumplimiento de las expectativas de los accionistas.
- Perspectiva cliente: Objetivos y relaciones causales referentes a la satisfacción de las necesidades y cumplimiento de las expectativas de los clientes, para alcanzar la visión de la organización.
- Perspectiva interna: Objetivos y relaciones causales referentes a los procesos y actividades de la organización. Se debe perseguir la excelencia para satisfacer a los clientes.
- Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Objetivos y relaciones causales referentes al modo en que la organización mejorará sus activos.
La utilización del mapa estratégico nos permitirá asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos y la misión, visión y valores de la organización.
Tras la definición de los objetivos estratégicos deben determinarse:
- Las actividades prioritarias que requieren ser medidas continuamente a través de indicadores.
- Las necesidades reales de información, identificando a los emisores y a los usuarios de la misma.
- Las tecnologías necesarias para su tratamiento.
2.3. Establecimiento de indicadores:
Al igual que sucede con los objetivos, se recomienda establecer un número justo de indicadores que recojan la información necesaria para la toma de decisiones. Debe evitarse la información irrelevante o redundante al objeto de no ocasionar inoperatividad al sistema.
A la hora de realizar el diseño de un indicador debe considerarse:
- El objetivo estratégico que se pretende medir con el indicador y su prioridad.
- El soporte y formato del indicador en base a la tecnología empleada.
- La fórmula o método de medición a emplear.
- La frecuencia.
- Los valores mínimos aceptables en las mediciones.
- La función de la organización responsable de las mediciones y de su análisis.
- La periodicidad del análisis y seguimiento y la comunicación de los resultados a las funciones afectadas.
- La función de la organización responsable de asegurar el cumplimiento de los resultados medidos por el indicador y adoptar planes de acción ante posibles desviaciones.
El análisis de los indicadores debe centrarse en las tendencias más que en medidas puntuales.
Finalmente, quiero resaltar que el establecimiento de un sistema de indicadores carece de sentido si el análisis de la información obtenida no se traduce en planes de acción.
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(Artículo escrito por: S. Boix)
La innovación se ha convertido en un aspecto clave de la competitividad de las empresas.
Hagamos un breve repaso de la evolución histórica de las empresas:
- Antes de la Revolución Industrial, el trabajo es artesanal; La figura clave es el artesano, que realiza los encargos directos de su cliente. La relación de productor a consumidor es directa.
- Con la llegada de la Revolución Industrial se empiezan a desarrollar las máquinas; La figura clave es el ingeniero, que tiene como objetivo incrementar la productividad de las máquinas, La demanda del mercado supera ampliamente la oferta.
- A finales del siglo XIX y primera mitad del siglo XX, en pleno desarrollo industrial, la figura clave es el ingeniero y el comercial. Sus objetivos son: Producir y vender en masa. Los fabricantes venden sus productos con poco coste comercial.
- En la segunda mitad del siglo XX se llega a la saturación de los mercados. En la década de los 60, aparece la figura clave del experto en comunicación y el concepto del marketing. La introducción de los productos en el mercado representa un coste comercial significativo.
- En la actualidad, con la globalización de los mercados sobresaturados, la figura clave es la del creativo. Su objetivo es crear productos innovadores y por lo tanto de alto valor añadido.
Al hablar de innovación me refiero tanto a la innovación de productos, cómo a los servicios y a los sistemas de gestión.
Las preguntas que se nos plantean son:
- ¿Cómo tener éxito en la innovación?
- ¿Cómo potenciar la creatividad dentro las organizaciones?
- ¿Cómo gestionar la innovación dento la organización?
Para tratar de encontrar respuestas, observemos que tienen en común las empresas innovadoras. Se han realizado numerosos estudios acerca de las características de las empresas innovadoras y las que no lo son.
Los resultados de estos estudios coinciden en que las empresas innovadoras tienen en común lo siguiente:
- Están dirigidas por personas perseverantes y con visión de futuro.
- Tienen un entorno cultural propicio y personal altamente cualificado.
- Disponen de un entorno tecnológico avanzado.
- Tienen un sistema para gestionar la innovación.
¿Qué elementos se consideran en el sistema para gestionar la innovación?:
- Definir la estructura de cómo debe funcionar la innovación en la organización. Todos los departamentos tienen su parte a aportar. Una manera de organizar la gestión de la innovación es constituyendo las dos estructuras siguientes:
- La Unidad de Gestión de la Innovación (UGI) con funciones estratégicas, de control y de soporte, constituida por la Alta Dirección y el primer nivel directivo.
- La Unidad de Innovación (UI) con funciones operativas.
- Utilizar las herramientas de gestión de la innovación. Estas herramientas se pueden clasificar en cuatro grandes grupos:
- Prospectiva Tecnológica: Proceso sistemático de exploración del futuro tecnológico con el objetivo de identificar tecnologías emergentes y áreas de desarrollo.
- Vigilancia Tecnológica: Para estar en la vanguardia, es fundamental detectar los cambios en las tecnologías con la suficiente antelación. Es el sistema de estar alerta ante la aparición de nuevas tecnologías, aunque provengan de otras áreas de actividad económica.
- Creatividad: Los entornos de trabajo creativos se caracterizan por tener una cultura abierta a la innovación, facilidad de comunicación a todos los niveles, cultura de trabajo en equipo y personal formado en las técnicas de creatividad y de resolución de problemas.
- Análisis interno y externo: Realizar constantemente el análisis de situación, tanto internamente como respecto al entorno. Podríamos hablar de realizar la DAFO de la innovación.
- Adoptar el ciclo de la mejora continua en toda la organización: Todos los empleados de la organización deben interiorizar en sus actividades las fases siguientes: Primero planificar, después ejecutar, verificar y actuar si es necesario debido al resultado de la verificación.
- Transferencia de tecnología: Se debe tener una sistemática contemplando todos los casos, ya sea por cesión de patente o por licencia de patente. En ambos casos se deben tener en cuenta los aspectos siguientes:
- Delimitación clara de la tecnología a transferir.
- Posibilidad de que el transmitente la siga explotando.
- Exclusividades territoriales del receptor.
- Obligaciones de comunicar las mejoras.
- Posibilidad de sublicenciar.
- Obligación de explotarla con calidad y diligencia.
- Comportamientos de las partes frente a terceros infractores.
- Casos de extinción anticipada de la relación.
- Reglas para la solución de los conflictos.
- Precio de la tecnología y forma de pago.
La implantación de us sistema de gestión de la innovación nos comportará de inmediato las siguientes ventajas:
- Fomento de las actividades de innovación.
- Organización y gestión eficaz de la innovación.
- Tener un lenguaje común, tanto interno como con nuestros clientes y proveedores.
Estas ventajas nos reportarán los beneficios siguientes:
- Un incremento de propuestas de productos y procesos innovadores.
- Un ahorro en recursos.
- Mejorar la comunicación interna.
- Mayor facilidad en el establecimiento de colaboraciones y alianzas.
